Desayuno AREX Network

La crisis ha forzado la salida al exterior de muchas empresas relacionadas con el sector de la construcción. CEMEX ha explicado esta mañana cómo diseñaron su estrategia para el Magreb y ha detallado los pasos que han seguido en Argelia.
De izquierda a derecha: Rafael Serrano, director gerente comercial en el Magreb para CEMEX España Operaciones, José María García, director general de Economía del Gobierno de Aragón, e Ignacio Martínez de Albornoz, director gerente de Aragón Exterior

De izquierda a derecha: Rafael Serrano, director gerente comercial en el Magreb para CEMEX España Operaciones, José María García, director general de Economía del Gobierno de Aragón, e Ignacio Martínez de Albornoz, director gerente de Aragón Exterior

Existe mucha teoría sobre cómo elaborar un plan de internacionalización, pero pocas lecciones son más enriquecedoras que conocer de mano de las propias empresas su experiencia en determinados mercados; con sus éxitos, pero también con sus trabas. CEMEX ha protagonizado esta mañana un Desayuno AREX Network donde han explicado cómo diseñaron y están implantando su estrategia en el Magreb, con un plan muy elaborado para Argelia.

CEMEX es una compañía global de soluciones para la industria de la construcción con más de 100 años de historia y presencia en más de 50 países del mundo. Cuenta con una capacidad de producción de 96 millones de toneladas de cemento al año, 51 millones de metros cúbicos de hormigón, 158 millones de toneladas de áridos y además ofrece soluciones constructivas completas. En Aragón da empleo a unas 150 personas de manera directa y sostiene unos 300 empleos indirectos. La fábrica de Morata de Jalón, que inició su actividad en 1932, mantiene 108 trabajadores, en su mayoría del municipio o de la comarca. Además, en la comunidad autónoma, CEMEX cuenta con ocho plantas de hormigón, una cantera de áridos y una planta de mortero seco.

Rafael Serrano, director gerente comercial en el Magreb para CEMEX España, ha señalado en la jornada que la «dura situación del mercado en España», reflejada en el desplome del consumo interno de cemento, propició la búsqueda de nuevos mercados para la compañía. África se reveló como una zona económica con mucho potencial para sus intereses. «20 países del continente africano se encuentran entre los 25 con mayor crecimiento a nivel mundial. Cemex exporta allí materiales a través del departamento de trading y las «Las condiciones geográficas y logísticas favorecen el intercambio comercial entre España y el norte de África», ha remarcado el director comercial en el Magreb de CEMEXrelaciones con algunos países se remontan a más de 30 años. Pero queríamos pasar de un interés puntual a otro planificado. La exportación previa nos dio una visión de qué países podían ser más interesantes», ha apuntado Serrano.

Llegados a este punto es cuando los países del Magreb entran en el tablero de operaciones de CEMEX. «Es una zona que se puede abarcar entre 1 y 3 horas de vuelo, un dato importante ya que para hacer negocios en estos países se requiere mucho trato personal y es necesario viajar hasta allí. También por su versatilidad logística: podemos transportar los materiales a esta zona en tan solo 1 y 3 días de navegación, una agilidad que aporta ventajas muy importantes a la hora de poder negociar. Las condiciones geográficas y logísticas favorecen el intercambio comercial entre España y el norte de África. La apuesta de CEMEX por los mercados del norte de África ha sido una decisión acertada, incluso en el corto plazo, ya que nos ha permitido doblar las exportaciones a estos países en un periodo muy corto de tiempo», ha continuado el responsable de la multinacional para el área del Magreb.

Magreb: misma zona, países diferentes

Rafael Serrano ha roto rápido los estereotipos sobre el norte de África: «Seleccionamos el Magreb para expandirnos pero teníamos que elegir los países. Pueden parecer semejantes, pero en cuanto empezamos a enfocar los datos macroeconómicos vimos que no tienen nada que ver unos con otros. Hay dos zonas diferenciadas: Argelia y Marruecos por una parte y Túnez, Libia y Mauritania por otra. Entre los ratios que analizamos están el PIB, población y capacidad de compra. Todos estos países tienen perspectivas de crecimiento, pero son diferentes entre sí tanto por demanda para nuestra empresa como por estabilidad económica y política».

Serrano ha analizado cada uno de estos mercados: «Túnez está recuperando políticamente la estabilidad y las perspectivas de crecimiento están sobre el 4%; Mauritania lo hemos desestimado en principio porque no hay previsión de crecimiento del sector de la construcción a corto plazo; Libia es un país ligado en un 70% al petróleo y con una situación actual insostenible. Pese a todo, estamos exportando cemento a este país, pero existe inseguridad económica e incluso física». El responsable de CEMEX ha destacado el trabajo que está realizando Marruecos: «El potencial de crecimiento es del 3,5-4% y es un país más industrializado que la mayoría, con un plan bien estructurado y con medios para desarrollar sectores cada vez más tecnológicos. Cuenta con 22 parques industriales bien distribuidos para concentrar diversos sectores en determinadas áreas». Pese a las perspectivas marroquíes, la elección final para expandirse fue Argelia porque en Marruecos ya contaban con presencia histórica.

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Un plan para Argelia en ocho pasos

El responsable comercial de CEMEX en el Magreb ha explicado cómo han desarrollado su estrategia para Argelia siguiendo un proceso de ocho fases: detección de la necesidad, análisis del mercado, selección de la oferta de valor, el proceso de negociación, transporte, incentivos a la exportación, tratados de libre comercio y, por último, la operación.

1. Detección de la necesidad

«El proceso de internacionalización suele ser a la inversa de como debería ser. Primero hay que definir dónde, pero hay que tener en cuenta la necesidad del país y no la nuestra. No siempre demandan lo que fabricamos nosotros», ha resumido Serrano con mucha claridad.

«El proceso de internacionalización suele ser a la inversa. Hay que tener en cuenta la necesidad del país y no la nuestra. No siempre demandan lo que fabricamos nosotros», apunta SerranoOtra cuestión importante es definir cómo queremos operar en ese mercado: «Debemos valorar si nos establecemos en el país u operamos como exportador. Tras una primera fase pura de exportación, CEMEX ha creado una empresa en Argelia y vamos a dar el salto de exportador para operar. Así tienes una percepción más clara de las necesidades del país».

¿Por qué seleccionaron Argelia? «Por datos macro. Analizamos la demanda interna del país, donde existía un plan quinquenal (2010-2014) destinado a impulsar viviendas sociales, carreteras, vías férreas, autovías, colegios, hoteles… Hicimos un trabajo de mercado y detectamos que había una demanda de importación del 20% de materiales no cubierta por la producción local. El siguiente punto era saber si esta demanda sería continuada en el tiempo y vimos que sí porque hay previsión de otro plan quinquenal para ejecutar lo que no se hizo en el primero. Argelia es un país fuertemente subvencionado, la vivienda también. El acceso al crédito para el local es fácil, por lo que existía oportunidad de compra para el usuario final».

Serrano también alertó de los riesgos que conlleva realizar esta primera fase solo apoyándose en Internet: «Creo que hay que conocer el país, visitarlo, para tener una visión real y de las perspectivas de futuro».

2. Análisis del mercado

«Hicimos un análisis bastante profundo teniendo en cuenta a los competidores. Nos preocupamos por la producción local y por otros exportadores y llegamos a la conclusión de que en el sector nororiental era donde se producía la mayor importación. Argel es donde más consumo se registra, pero queríamos aprovechar nuestra ventaja estratégica para entrar en las mejores posiciones posibles ya que los puertos en general no están preparados para aceptar grandes barcos».

Serrano también recomendó a las empresas tener claro con qué productos se quiere competir: «Vamos con mentalidad europea, pero para ellos la resistencia es importante y prima sobre la estética. La legislación local también pide etiqueta en árabe y la logística en interior tiene un sistema de embalaje especial. Por todo ello, llegamos a la conclusión de que teníamos que vender un cemento oscuro y embalado para el país y, por tanto, hubo que adaptar el producto a las particularidades locales».

CEMEX también ofrece servicios integrales de construcción «y pensamos en aportarlos como solución global. Sin embargo, en la primera fase, de pura exportación, lo descartamos por las exigencias que impone el mercado».

«Hemos optado por hacer crecer a compañías locales para que se desarrollasen con nosotros»El director gerente comercial en el Magreb para CEMEX España también alertó de la larga cadena de intermediarios: «Existen importadores del mercado del Magreb, mayoristas locales, minoristas y consumidor final. Tenemos que decidir cuál es nuestro objetivo, a cuál nos queremos dirigir. Son países en los que la factura no siempre existe, por lo que el cliente final no era factible para nosotros. Los mayoristas conocen el mercado, pero van a querer una parte importante de los beneficios. Al final optamos por hacer crecer a compañías locales para que se desarrollasen con nosotros. Una vez que te conocen en el mercado y valoran tu producto empiezan a llegar ofertas».

3. Selección de la oferta de valor

Para los productos hay que tener en cuenta la calidad, el embalaje -«una cuestión importante ya que las condiciones de almacenamiento en el país no son muy buenas»- y la imagen. Cemex quería posicionarse como el mejor tanto en producto como embalaje.

«El asesoramiento es muy importante. Nos hemos puesto en contacto con armadores, transitarios, hemos traído a las empresas a nuestras fábricas para que vean cómo trabajamos… Queremos pocos clientes pero con los que compartamos juntos en el proceso», ha apuntado Serrano.

4. Proceso de negociación

«Pasas una oferta al cliente y te hacen creer que todo es urgente, pero enseguida te das cuenta que son procesos que se pueden alargar varios meses. Hay que darse márgenes de maniobra y tener en cuenta el Ramadán y fiestas locales: son mercados estacionales en los que en determinados meses no se vende y en otros no se da abasto, por lo que hay que hacer una buena planificación para las ofertas y compromisos».

A la hora de negociar, Serrano también ha destacado la importancia de dejar claro el flete: «Si vendes en CIF estás expuesto a los precios de mercado, donde hay mucha fluctuación. En la primera fase decidimos FOB porque ellos tienen los recursos y la capacidad de compra, pero tienen desconocimiento del mercado internacional, del mercado marítimo, de fabricación… Por eso es importante el asesoramiento y el contacto».

Otro aspecto a valorar son los riesgos: fletes, precios, estacionalidad, condiciones de pago, sobrecostes,… «Es muy importante definir claramente la oferta y los pagos. El pago por ley hay que hacerlo por carta de crédito, por lo que en principio es un tema que está solucionado».

Y, para este país, el trato humano es un factor fundamental: «Las negociaciones son de largo recorrido. El cliente te invitará a comer en su casa y, si no lo haces, los negocios no prosperarán. No están acostumbrados a negociar por email, requieren vis-à-vis. Darán por cerrado el negocio con un apretón de manos, pero recomiendo dejarlo todo firmado. Hay que ir al país porque además la distancia es corta».

«Hay que hacer un protocolo de actuación clarísimo y, fuera de él, está el abismo»«Los contratos son más técnicos en España. Hay que hacer un protocolo de actuación clarísimo y, fuera de él, está el abismo. Debemos realizar una oferta tipo que te determine la viabilidad de las operaciones y hay que cerrar el tema muy bien con el cliente. En nuestra selección hemos preferido clientes que consumen menos pero que lo hacen regularmente, no tan sujetos a la estacionalidad».

5. Logística-transporte

«Hay que elegir los puertos de origen y destino y el criterio es la distancia. ¿Dónde lo llevamos? Donde el puerto argelino me lo permita: hay pocos que estén preparados. En CEMEX hemos optado por barcos más pequeños. También hay que evaluar los costes de flete».

Las garantías para las operaciones también son muy importantes, a juicio de Serrano: «Los clientes siempre quieren el producto en Argelia. Por seguridad, hemos preferido vender en FOB en la primera fase. Muchos clientes se van por esto, pero preferimos la calidad y preparación de los clientes. No es un problema de puertos, es un problema de calidad de puertos. Los destinados a uso petrolífero y gasísticos son los más desarrollados pero le dan prioridad a esos sectores. Nos recorrimos muchos puertos y buscamos de tamaño medio, con capacidad de desarrollo y con una autoridad portuaria seria. Las demoras tienen que ser razonables».

6. Incentivos a la exportación

«Las ayudas puede que no sean determinantes en determinados casos, pero contribuyen positivamente. También debemos tener en cuenta la recuperación del IVA a la exportación y la legislación nacional y autonómica».

7. Tratado de libre comercio

«Existe uno con la Unión Europea y por lo tanto está libre de tasas, lo que nos convierte en más competitivos que otros países como, por ejemplo, Turquía. Sin embargo, sí habrá más competidores europeos como Italia o Francia».

8. Operación

«En solo dos años, la experiencia con Argelia es muy buena, con una cartera de clientes estable. No hemos optado por cantidad y sí por la calidad de los clientes. Hemos querido tener el control, sabemos a quién le vendemos», ha resumido el director gerente comercial en el Magreb para CEMEX España. «Todo lo que hemos hecho en estos dos años nos da visos de que el proyecto seguirá teniendo éxito en el futuro. Hemos ganado clientes estables que han crecido con nosotros». ¿Y el trato con las administraciones? «En Argelia es muy importante conocer a los consumidores, pero también a las administraciones locales. Si estas últimas perciben que la empresa aporta valor, te abren las puertas».

Más allá de la exportación, el siguiente paso es la implantación en el país. «La ley argelina es más restrictiva que la marroquí y te exige que te implantes con un socio local que debe contar con más representación en la compañía (49-51%). Tiene sus ventajas e inconvenientes: si te alías con uno serio, tienes muchas perspectivas de éxito. En nuestro caso nos ha llevado tiempo encontrarlo, pero está dando sus frutos. El mercado argelino será autosuficiente y busca know how. Éste es el motivo de la obligatoriedad de asociación con una empresa local que tenga posición mayoritaria en el accionariado», ha apuntado Serrano.

A la hora de establecerse con un socio local, Serrano recomienda no perder el control de la compañía: «Tú tienes el ‘know how’ y debes ser tú quien lo gestiona»Aunque por ley las empresas españolas tengan que ser las minoritarias en el accionariado, Serrano apuesta por garantizarse el control: «En la mayoría de los casos el socio va a querer gestionar la compañía y eso es sinónimo de fracaso. Tú tienes el know how y tienes que gestionarlo hasta que el otro aprenda. Somos los minoritarios, pero tenemos que gestionar la empresa. Hay que encontrar un socio que se comprometa y lo haga, no someterse a las prisas por querer estar en el país. Una opción es buscar un inversor, un socio financiero. El problema de optar por el inversor es que no accedes a un conocedor del mercado de origen».

Por último, Serrano ha señalado cuatro puntos que cualquier empresa que quiera operar allí debe tener en cuenta: las restricciones al capital extranjero, la repatriación de dividendos («hay que justificarlos muy bien»), la seguridad jurídica («el derecho argelino es el francés») y la facilidad para hacer negocios («el país ocupa el puesto 154 en Doing Business, pero en los últimos años no ha hecho más que mejorar»).

Ayudas a la internacionalización

En la jornada también han intervenido José María García, director general de Economía del Gobierno de Aragón, e Ignacio Martínez de Albornoz, director gerente de Aragón Exterior. García ha recordado que la Estrategia Aragonesa de Competitividad y Crecimiento marca las prioridades económicas del gobierno autonómico y que existen «sectores estratégicos y ejes transversales en los que se trabaja para mejorar la situación. Los principales son la financiación, que ha mejorado a través de iniciativas como Avalia, Sodiar y Suma Teruel, y la internacionalización de las empresas aragonesas». En esta última línea, el director general de Economía ha recordado que se han puesto en marcha medidas como la orden de ayudas a la internacionalización para elaborar planes de internacionalización, adaptar material y procesos. «Empezaron en 2012 con 300.000 euros y se han elevado hasta un millón de euros en 2015. El periodo para solicitarlas está abierto». García también ha señalado que otra línea de actuación es la actividad de AREX, «el brazo armado del gobierno para facilitar la actividad internacional de las empresas. Ofrece atención a medida en función de las necesidades y de los sectores».

Ignacio Martínez de Albornoz, director gerente de Aragón Exterior, ha recordado por su parte que el Programa de Empresas Tractoras busca recoger la experiencia de empresas líderes con amplia experiencia en internacionalización, a través de las cuales establecer un diálogo con otras empresas aragonesas para que puedan aprovechar esos conocimientos. En este programa participan compañías como General Motors España, Grupo Syral, Fundación Gas Natural-Fenosa, CEMEX y Yudigar.