Jornada en Cámara Zaragoza

La Zaragozana, Arpa, Atarés Mosaics, Omnitec Systems y Orchard Fruit Company explicaron el martes cómo han logrado entrar en diversos mercados internacionales.
De izquierda a derecha, desde el atril: Nieves Ágreda, directora del Área de Internacional de Cámara Zaragoza, José María Porta, gerente de Omnitec Systems, Clara Arpa, CEO de Arpa, Javier Andonegui, jefe del Servicio de Promoción Exterior de Cámara Zaragoza, Andrea Serrat, directora de Exportación de La Zaragozana, Daniel Atarés, director de Proyectos de Atarés Mosaics, y Mª Carmen Guerrero, directora & share owner de Orchard Fruit Company. Fotografías: Arturo Gascón (Redacción Cámara Zaragoza)

De izquierda a derecha, desde el atril: Nieves Ágreda, directora del Área de Internacional de Cámara Zaragoza, José María Porta, gerente de Omnitec Systems, Clara Arpa, CEO de Arpa, Javier Andonegui, jefe del Servicio de Promoción Exterior de Cámara Zaragoza, Andrea Serrat, directora de Exportación de La Zaragozana, Daniel Atarés, director de Proyectos de Atarés Mosaics, y Mª Carmen Guerrero, directora & share owner de Orchard Fruit Company. Fotografías: Arturo Gascón Berberana (Redacción Club Cámara Zaragoza)

Aprender de otros que ya han recorrido el camino. Más de 80 empresas asistieron el martes a la jornada “Fórmulas comerciales de éxito”, organizada por la Cámara de Comercio, Industria y Servicios de Zaragoza. Los protagonistas fueron cinco firmas aragonesas, todas ellas integrantes del Club Cámara Internacional, que desvelaron cómo han logrado introducirse en diferentes mercados internacionales. Independientemente del país o el producto, todas sus fórmulas contenían ingredientes comunes: estrategia, diferenciación, comunicación, adaptación, cuidado en la selección de partners y una orientación total al cliente.

La Zaragozana: del modelo reactivo a una estrategia internacional bien definida

Andrea Serrat, directora de exportación de La Zaragozana

Andrea Serrat, directora de exportación de La Zaragozana

La Zaragozana es la fábrica de cervezas más antigua de España. Su experiencia internacional comenzó de manera reactiva, atendiendo los pedidos del exterior que les llegaban, pero que «ha evolucionado a un proceso mucho más estratégico. Un cambio de modelo que puede servir de referencia para muchas empresas», apuntó Javier Andonegui, jefe del Servicio de Promoción Exterior de Cámara Zaragoza.

Andrea Serrat, directora de exportación de La Zaragozana, señaló que en el último año y medio han trabajado para llevar a cabo un cambio de visión que les permitiese acercarse correctamente a los mercados internacionales. «Durante 15 años hemos vendido fuera por dos cuestiones: porque la gente venía a pedir nuestra cerveza y porque disponemos de uno de los catálogos más amplios de España. Al no haber estrategia, el producto llegaba al destino pero no teníamos feedback. El momento del cambio responde a un cambio de quienes trabajamos en Ambar, que hemos sido conscientes de que tenemos un gran producto pero que hay que llegar al consumidor. Llegados a este punto, ¿cómo estoy cuidando a mi cliente fuera de España? Desde hace año y medio hemos apostado por la internacionalización y hemos comenzado a viajar».

La Zaragozana siempre ha destacado por una excelente política de comunicación y por saber trasmitir sus valores de marca, unos parámetros que también han implantado en su salida a nuevos mercados: «Lo primero que tenemos que entender es qué debemos comunicar al exterior, qué nos hace distintos, y diferenciarse es clave. Explicamos a nuestro importador qué es Ambar, que somos los cerveceros más antiguos de España, y cómo Serrat: «Lo primero que tenemos que entender es qué debemos comunicar al exterior, qué nos hace distintos»vamos a plasmar este valor en cada acción. Se ha adaptado, por ejemplo, el posavasos para explicar la historia de la empresa. Usamos continuamente el claim en todas nuestras acciones».

Vendiendo en Australia

¿En qué mercados debía empezar a exportar La Zaragozana? «Es lo que hemos trabajado con la Cámara en el último año. Todos los mercados ofrecen oportunidades, pero en unos costará menos entrar. Para definir la estrategia, buscamos datos de consumo de cerveza y Australia tiene uno de los ratios de consumo más altos del mundo y pagan mucho por la cerveza. Es una economía que crece, tienen alta importación de cervezas españolas, y se consume mucha cerveza que es como la nuestra. Además, también hay un índice de celiaquismo elevado, por lo que también había nicho de mercado. Australia es un caso de éxito, pero también hay otros de no éxito».

«Buscamos a aquellos que tengan afinidad con la marca, que sepan transmitir la calidad del producto»Serrat explicó cómo han logrado entrar en el competitivo mercado australiano. «En el país hay tres grandes cerveceras y 400 artesanales y el mercado de alimentación está dominado por dos cadenas. Con toda esta información, teníamos que decidir si queríamos ir con importador o con una cervecera. Casi todas las cerveceras forman parte de algún gran grupo, lo cual nos suponía una barrera de entrada. Buscábamos partners que compartieran nuestros valores de empresa familiar, así que apostamos por un importador, con quien entendimos qué oportunidades nos ofrece el mercado: consumen muchas ales y también cerveza sin gluten. Hemos diseñado la estrategia adaptándonos al canal de restauración y a las principales ciudades (Sídney y Melbourne). Como todas las empresas tenemos recursos limitados, así que nos hemos centrado en las tiendas especializadas que no forman parte de las grandes cadenas, en aquellas que van a dedicar tiempo a recomendarte. Por supuesto en restaurantes españoles, pero también en«No basta con estar en el lineal. Voy a animar a mi importador dándole herramientas para que pueda trabajar la marca» aquellos que tengan afinidad con la marca, que sepan transmitir la calidad del producto, que den valor al maridaje,… En otras ciudades australianas más pequeñas, como Perth y Brisbane, estamos buscando eventos que nos faciliten dar a conocer la marca sin una gran inversión», apuntó Serrat.

Ambar ha sido muy consciente de la importancia de trabajar con el partner adecuado. «Tenemos que invertir en el mercado: viajes, locales, degustaciones… y dar a conocer nuestro producto, pero no basta con que esté en el lineal. Vamos a ofrecer algo que no tienen los demás. Voy a animar a mi importador a que se suba al carro dándole herramientas para que pueda trabajar la marca. A veces hay que renunciar a las oportunidades para encontrar al partner idóneo. En el caso de Australia, fue una experiencia muy positiva para el importador. Para tomar decisiones, es mejor renunciar al corto plazo y mirar al largo.

Atarés Mosaics: la diferenciación como puerta de entrada

Daniel Atarés, director de Proyectos de Atarés Mosaics

Daniel Atarés, director de Proyectos de Atarés Mosaics

Atarés Mosaics es una pyme que realiza mosaicos en piedra natural y que ya vende en múltiples mercados. La empresa se puso en marcha 2007 aunando artesanía y robótica, con el concepto de diseño muy presente. ¿Sus valores?: Artesanía, personalización e innovación. Abarcan países como EEUU, países de Oriente Medio o Italia y actualmente están abriendo mercado en Japón. Daniel Atarés, director de Proyectos, señaló que utilizan la veta de la piedra natural para hacer cualquier diseño. «Cada mosaico es único, personalizable. Tenemos la patente del método en distintos países y comercializamos a través de dos líneas: arte en mosaico e interiorismo/diseño, siendo este último un mercado de prescripción a través de estudios de diseño y particulares. Trabajamos mucho por encargo».

¿Cómo han empezado su estrategia internacional? «Nos hemos centrado en EEUU (Nueva York) y Oriente Medio (Arabia Saudí), que son mercados con culturas completamente diferentes».

La experiencia en Oriente Medio

«Comenzamos por un encargo de un catarí. Son mercados de alta gama y lujo, que ofrecen grandes oportunidades en diseño, pero también es un sector muy competitivo. Si no tienes un producto muy diferenciado, China e Italia se comen el mercado. Además, es un mercado lentísimo: a no ser que quieran algo concreto, los procesos se dilatan mucho. En estos países es esencial la relación personal y, a nuestro favor, tienen mucha afinidad por las empresas españolas, por lo que es una muy buena forma de entrar».

¿Cómo definió Atarés Mosaics su estrategia? «Teníamos que ver qué era más interesante: un importador, un representante… Hicimos un estudio y, para los importadores, es esencial que tengas una empresa árabe que haga los despachos en aduana. Estábamos muy preocupados por esto en principio, pero si un estudio de arquitectura te mete en un proyecto, el constructor se encarga de esas gestiones. Hemos seleccionado la figura del Atarés: «Nuestra ventaja es que nuestro producto es muy distinto a lo que existe en el mercado y los arquitectos lo valoran mucho» importador-showroom y estudiamos las ferias del sector, asociaciones y medios de referencia. Necesitas saber cómo funciona el mercado para hacer las visitas comerciales. Fuimos directamente al cliente potencial pero hacer los seguimientos es complicado, por lo que se necesita un aliado».

¿Cuáles son las fortalezas de la empresa para competir en estos mercados? «Nuestra ventaja es que nuestro producto es muy distinto a lo que existe en el mercado y los arquitectos lo valoran mucho. El problema es que es el constructor quien decide. Es importante tener una buena relación con el arquitecto para que te introduzca en el proyecto o que al menos señale las características diferenciadoras».

La compañía recurrió a Internet y las redes sociales para completar su estrategia internacional: «El representante que tenemos ahora le conocimos a través de LinkedIn y es interesante analizar a la competencia, como las grandes empresas italianas». Cuando viajaron con una misión de la Cámara de Comercio, también aprovecharon para preguntar directamente a los contactos si sabían quién podría dar salida a sus productos.

Entre las principales dificultades, Atarés destacó la de elegir a un partner adecuado y las dificultades del proceso de prescripción en Oriente Medio, «ya que si cambian de opinión hay que hacer reajustes de presupuesto o, directamente, se te puede caer».

El salto a Estados Unidos

Atarés es consciente del valor de la comunicación y la visibilidad para las estrategias de internacionalización. «Antes de pasar a Estados Unidos nos dimos cuenta de que no nos conocían, de que no teníamos una marca fuerte. Hicimos el retrato del Rey, hemos ganado premios de diseño, hemos aparecido en medios de comunicación… Todas estas acciones ayudan mucho».

Para EEUU surgió la oportunidad gracias a que fueron seleccionados por una aceleradora de empresas. «Es un mercado muy grande y con muchas oportunidades. Nueva York es el centro del diseño mundial pero también hay mucha competencia, por lo que la diferenciación es fundamental».

«Los norteamericanos son supersintéticos. Nos decían: “Utilizáis mucho las negritas: poned poco texto y, si tengo interés, ya te preguntaré”»Atarés destacó qué distinta es la forma de hacer negocios entre Oriente Medio y Estados Unidos: «Los norteamericanos son supersintéticos. Nos decían: “Utilizáis mucho las negritas: poned poco texto y, si tengo interés, ya te preguntaré”».

En un mercado tan competitivo, ¿cómo darse a conocer? «Uno de los principales problemas de EEUU es la inversión que hay que hacer en marketing. Necesitas dar a entender tu diferenciación y aparecer en medios especializados. El ‘Made in Spain’ les gusta mucho y si tienes un producto muy especial, lo valoran».

«Localizar proyectos de prestigio es relativamente fácil, es más complicado localizar a un buen representante. La identificación es más sencilla que establecer la relación», añadió.

Arpa: cómo optar a las licitaciones internacionales minimizando riesgos

Clara Arpa, CEO de Arpa

Clara Arpa, CEO de Arpa

Especializados en equipos móviles de campaña, Arpa comenzó su actividad en 1968 con una clara vocación exportadora y ya han realizado proyectos en 50 países. Las licitaciones internacionales suponen una parte importante de su actividad empresarial. Clara Arpa, CEO de la compañía, recordó que en las licitaciones «trataremos con un cliente público, por lo que hay que tener en cuenta la temida corrupción. Debemos analizar hasta qué grado existe para no perder el tiempo porque, en casi todas las licitaciones, los clientes suelen tener sus proveedores preferentes. Y por supuesto, también debemos valorar si realmente tenemos capacidad para hacer lo que están solicitando».

De los errores se aprende, y mucho. Clara Arpa recordó varios casos que vivió la empresa y que les han ayudado a no repetirlos y, sobre todo, a aprender. «Licitamos para unas viviendas en Argentina y tuvimos que pagar para que nos mandaron las bases físicas, que eran varios tomos. Cuando llegaron teníamos 15 días para presentar la licitación, por lo que no teníamos ni tiempo para leer todo ese material. Si hubiéramos tenido un agente local, nos podría haber orientado y nos hubiéramos evitado esos gastos. Con Naciones Unidas tampoco nos asignaron unos hospitales de campaña porque, además, también nos pedían que suministrásemos los medicamentos, los médicos y las enfermeras en el plazo de una semana».

Para las licitaciones internacionales, ¿es mejor presentarse solos o acompañados? «Hay que tener muchos factores en cuenta. Nos hemos presentadoArpa: «Peor que no vender es vender y no cobrar. Si no está claro es mejor no presentarse» a licitaciones en las que luego resulta que el gobierno regional no podía hacer pagos internacionales. En Colombia tuvimos que abrir de propio una empresa nacional para poder presentarnos. Es importante contar con un socio local que conozca la legislación».

Asegurar los cobros es otro de los temas en los que Clara Arpa quiso hacer hincapié: «Lo más importante es cómo te van a pagar. Si no está claro es mejor no presentarse. Peor que no vender es vender y no cobrar. Hay que instruir a tu representante local o hablar con CESCE para asegurar las operaciones. En Marruecos, vendimos hospitales de campaña con una UTE nacional pero había un paso que no estaba hecho, por lo que CESCE solo podía cubrir una parte y tardaron 11 meses en pagarlo».

«Debemos apoyarnos en las empresas locales, que son las que más información nos van a poder dar»A la hora de presentar las propuestas, Clara Arpa incidió en que no siempre es necesario dar muchísima información y sí ceñirse a la que solicitan porque «nadie se lo va a leer. Si somos buenos, únicos y sabemos hacer bien nuestro trabajo, dejémoslo caer. Y debemos apoyarnos en las empresas locales, que son las que más información nos van a poder dar. Si vas con alguien en una UTE no te queda más remedio que confiar que la otra empresa va a ser honesta y delimitar las funciones y obligaciones de cada uno. Investiguemos bien para valorar si nos vale la pena presentarnos. Cuantas más licitaciones hagamos mejor porque nos van a dar pocas; nosotros tenemos un 4-5% de éxito de todas a las que nos presentamos».

Aunque pudiera parecer que el de las licitaciones es un camino árido, lo cierto es que Arpa ha logrado muchos éxitos internacionales -el último, siete hospitales de campaña para Arabia Saudí- gracias a su profesionalidad. Clara Arpa recordó unos frigoríficos congeladores en contenedor para Argelia y cómo en otras licitaciones, el viento finalmente ha soplado a favor, como en Paraguay o Perú.

Omnitec Systems: agilidad para aprovechar oportunidades y nichos de mercado

José María Porta, director general Omnitec Systems

José María Porta, director general de Omnitec Systems

Presentes en más de 10.000 hoteles de todo el mundo y en más de 40 países, Omnitec Systems desarrolla, comercializa y suministra equipamiento hotelero y soluciones de seguridad como cerraduras electrónicas.

El director general, José María Porta, apuntó que la empresa tuvo vocación exportadora desde sus inicios: «España es una potencia turística mundial, lo que ha conllevado que se creara un tejido empresarial de proveedores de alto nivel y bien reconocidas en el sector. Como Omnitec, nos hemos centrado en Latinoamérica y Europa / norte de África. Hemos ido creciendo poco a poco, lo que nos ha permitido abarcar mercados más lejanos como Asia».

¿Qué caracteriza a su sector? «El mercado hotelero internacional es muy homogéneo: todos tienen las mismas necesidades: cajas fuertes, cerraduras electrónicas, minibar… Estas necesidades comunes facilitan el número de mercados que somos capaces de abordar, aunque hay mercados con restricciones como Brasil o Alemania».

Porta: «No es fácil mantener un departamento de exportación pero el gasto no es tal si la inversión se hace adecuadamente»La apuesta por la internacionalización es estratégica para Omnitec Systems: «Es una asignación presupuestaria y no es fácil mantener un departamento de exportación, pero siendo positivos, pero el gasto no es tal si la inversión se hace adecuadamente».

Omnitec es un perfecto ejemplo de cómo aprovechar las oportunidades de mercado: «Empresas competidoras a nivel mundial puede hacer cuatro o cinco. Siempre nos gusta estar en los grandes proyectos, pero en el sector hotelero no solo está compuesto por las grandes cadenas: hay hostels, residencias… y otros alojamientos que, por ser independientes, no estaban bien atendidos por los grandes del sector», afirmó Porta.

Distribución y logística

En un mercado tan compacto, encontrar distribuidores es uno de los retos de la compañía. «Trabajamos con importadores que hacen a su vez de distribuidores. Que haya pocas marcas a nivel internacional implica que no hay un número excesivo de distribuidores. La exclusividad permite una cercanía mutua, conocer mejor al distribuidor y viceversa, pero se debe involucrar al distribuidor en la empresa y en los productos. Antes de decidirte por uno hay que hacer un proceso de selección que no siempre es sencillo. Nosotros nos hemos apoyado en representantes de la competencia con productos complementarios a su cartera de productos. Ser los últimos en llegar no facilita la labor pero hemos encontrado nuestro hueco».

«Hemos atacado nichos alternativos dedicando nuestros esfuerzos a mercados no atendidos. Somos una empresa pequeña más dinámica que la competencia, más proactiva y más rápida»El dominio del sector repartido entre pocas grandes empresas también se ha revelado como una oportunidad para Omnitec: «Las cuatro o cinco grandes empresas se centran casi exclusivamente en las grandes cadenas. Hemos atacado nichos alternativos dedicando nuestros esfuerzos a mercados no atendidos. Somos una empresa pequeña más dinámica que la competencia, más proactiva y más rápida», apuntó Porta.

La logística y el stock también son factores que ha tenido muy en cuenta la compañía: «Tenemos centros logísticos repartidos por Praga, China, Mallorca y Zaragoza. Tenemos productos de no excesivo valor pero sí con exigencias de volumen, por lo que buscamos una distribución eficiente del producto. No disponer de centros logísticos dificulta mucho la acción comercial. A nosotros nos sirven de punto logístico para los distintos distribuidores, para que tengan siempre una cantidad mínima de stock».

Innovación y atención al cliente

La empresa realiza una fuerte inversión en I+D+i, pero que el mercado acepte innovaciones no resulta especialmente sencillo: «El producto es bastante homogéneo a nivel internacional y toda mejora tecnológica no es aceptada de muy buen grado si no lo hace antes una gran empresa».

«Un buen producto sin un buen servicio es un mal producto»La atención al cliente y el servicio son claves para Omnitec Systems. «Para nosotros es importante la imagen de marca. Cualquier problema técnico no solventado en el momento te puede traer un desprestigio muy importante porque es un mercado cerrado en el que funciona mucho el boca a boca. Hay plataformas como Tripadvisor donde los comentarios de huéspedes son tanto satisfactorios como no satisfactorios, y estos últimos no vienen tanto por el producto sino por el distribuidor y su capacidad para dar respuesta. Un buen producto sin un buen servicio es un mal producto», concluyó el director general de la compañía.

Orchard Fruit Company: adaptación, colaboración y orientación total al cliente

Mª Carmen Guerrero, directora & share owner de Orchard Fruit Company

Mª Carmen Guerrero, directora & share owner de Orchard Fruit Company

Creada en 1997, Orchard Fruit Company es una empresa familiar que, desde La Almunia de Doña Godina, cultiva, produce y comercializa manzana, pera y cereza en mercados tan lejanos como China, Sudeste Asiático, Sudáfrica o Reino Unido. En 2012, el 90% del negocio ya se concentraba en la internacionalización. Entre los objetivos a corto plazo están la expansión a Tailandia, India y EEUU.

Nacida con una clarísima vocación exportadora, los responsables de Orchard se enfocaron en buscar nichos de mercado. La visión: diferenciación, innovación y sostenibilidad; la misión: dar un valor añadido alto al consumidor. «La mejor calidad con el mejor servicio para ser competitivos», resumió Mª Carmen Guerrero, directora & share owner de la compañía.

Guerrero destacó que su empresa compartía muchas similitudes con sus compañeros de mesa en la jornada respecto a las estrategias de modelos de negocio, «aunque nosotros tenemos un producto que es distinto cada año». Los valores comunes se sustentan en la confianza con los clientes finales, diferenciación, innovación y cómo se trabaja con la competencia, «con los que en ocasiones puedes ir de la mano».

Guerrero: «Nuestro modelo de negocio está orientado al cliente, a la innovación y a la flexibilidad para adaptarnos a los cambios»«Nuestro modelo de negocio está orientado al cliente, a la innovación y a la flexibilidad para adaptarnos a los cambios. Reino Unido, nuestro principal mercado, estaba orientado a mayoristas. En los últimos años ha evolucionado con mucha más fuerza para los retailers, con una especialización brutal. Es un modelo directo donde el supermercado solo quiere trabajar con el productor en origen. Para ello, necesitas poder adaptarte y poder ofrecer a ese cliente final aquello que necesita», remarcó Guerrero.

La estrategia internacional de Orchard se dirige a nichos de mercado con variedades precoces y la especialización, «comunicando cuál es el valor que le estás dando al producto y la exclusividad en ciertas variedades que tenemos plantadas. Estas características nos han hecho altamente competitivos. Se deben buscar qué nichos de mercado te van a hacer distinto al resto», aconsejó.

Otro motor de Orchard ha sido la gestión total del proceso productivo, de la cadena de suministro, desde la finca hasta la puesta en el supermercado; «No contar con intermediarios nos ha dado valor. El consumidor final puede llegar a conocer de dónde viene el producto y percibir ese valor añadido».

Innovación y cooperación

«En el momento en el que decides exportar, hay que analizar la tecnología disponible y qué hacen en otros países», apuntó Guerrero. La I+D+i es una constante en Orchard: colaboran con la Universidad de Zaragoza, Aula Dei, viveristas a nivel internacional… «Desde técnicas de cultivo a mallas antigranizo, tienes que valorar todo aquello que puede hacer que tu producto sea mejor».

«Las empresas deben involucrarse personalmente en la elaboración de las agendas comerciales»En el año 2008 llegó la expansión de la compañía al Sudeste Asiático, en misión comercial con la Cámara de Comercio. «Las empresas deben involucrarse personalmente en la elaboración de las agendas comerciales», recomendó.

Guerrero destacó la importancia de la figura de los competidores: «Nos ayudan a motivarnos cada día para ver qué podemos hacer mejor. Pero también debemos intentar ver al competidor como un colaborador porque el objetivo es común: la satisfacción del cliente. Tenemos que intentar ver cómo juntos sumamos y, por ejemplo, trabajar juntos para no dejar al cliente sin suministro. Es buen que siga siendo nuestro competidor, pero hay muchos beneficios en la colaboración. Entre los nuevos retos de Orchard está buscar socios/colaboradores/competidores con quienes compartamos la misma mentalidad de trabajo para hacer una integración vertical».

Retos y dificultades

«Orchard tiene una máxima: ir por delante de las necesidades de los clientes», sentenció Guerrero. «Queremos que nos perciban como el mejor producto exportado en los distintos mercados y por la excelencia en el servicio. La I+D+i es motor de desarrollo y apostamos por la alta calidad y las nuevas ventanas de oportunidad de mercado. La diferenciación va ligada a la calidad y excelencia de servicio; el precio viene con ello», apuntó.

Como retos para la internacionalización, la responsable de Orchard destacó la revalorización de la marca España y la apertura de protocolos de exportación del Ministerio de Agricultura, Alimentación y Medio Ambiente. Por su parte, las principales dificultades a las que se enfrenta la empresa es el cumplimiento de protocolos fitosanitarios de exportación o la inexistencia de acuerdos comerciales con ciertos países.

Cómo ayuda a la Cámara en los mercados internacionales

La jornada también sirvió para que la Cámara de Comercio, Industria y Servicios de Zaragoza, además de animar a las empresas a formar parte del Club Cámara Internacional para continuar con el networking y participar en actividades exclusivas, presentara los servicios de su Área de Internacionalización. Los principales apoyos se estructuran en tres bloques:

TOMA DE DECISIONES

(Mercados prioritarios, barreras, competidores, tipos de clientes)

PROSPECCIÓN DE MERCADO

(Contacto con clientes, visita a mercados, seguimiento de acciones)

OPERATIVA

(Aduanas, logística, IVA, contratos, planificación)

«Ofrecemos servicios adaptados al producto de la empresa, su experiencia o qué está buscando en los mercados internacionales», apuntó Marta Sorbed, técnico de exportación de la Cámara.