Entrevista a Andrés Raya, director y profesor del PLD de ESADE Business School

La alianza estratégica entre la Cámara de Comercio y ESADE permitirá que se imparta en Zaragoza el Programme for Leadership Development (PLD), un ‘executive education’ destinado a formar a los directivos que valoran el liderazgo y el trabajo en equipo. Raya no titubea y augura el éxito empresarial a quienes se comprometan con el pensamiento “glocal”.

Más de 160 directivos y empresarios aragoneses ya han participado en los programas ‘executive’ que ESADE Business School ha impartido hasta ahora en Aragón. Gracias a la alianza que mantiene desde 2007 con la Cámara de Comercio, Industria y Servicios de Zaragoza, la escuela de negocios -una de las 10 mejores del mundo según las clasificaciones de referencia- trae a Zaragoza la misma formación y profesorado que en Madrid y Barcelona. A finales de octubre comenzará en Zaragoza el nuevo Programme for Leadership Development (PLD), un programa de dirección general destinado a directivos de empresas con alto potencial de crecimiento. La internacionalización es uno de los ejes conductores del PLD.

El programa de desarrollo directivo de ESADE en la capital aragonesa tiene una duración de cuatro meses y una extensión de 200 horas. Es una formación transversal que se articula en tres bloques: comprensión del entorno, visión global y estrategia competitiva; fundamentos competitivos de negocio (finanzas, clientes y mercados); y herramientas competitivas (procesos, innovación, tecnología e internacionalización). Se completa con un autodiagnóstico del perfil directivo, en un proceso de coaching ejecutivo, y la gestión de personas y equipos. Andrés Raya, director y profesor del PLD, enumera la lista de valores básicos que debe asumir cualquier empresa que apueste por los mercados exteriores.

Andrés Raya, director del PLD

Andrés Raya, director del PLD

Exportar en Aragón: ¿Qué objetivos busca el PLD que se va a impartir en Zaragoza?

Andrés Raya: Incrementar los conocimientos y las competencias de los directivos participantes en los aspectos de Dirección General; profundizar en los conocimientos sobre las diferentes áreas funcionales de la organización (marketing, finanzas, operaciones, sistemas de información); ser consciente de las propias fortalezas y áreas de mejora en el perfil directivo y establecer objetivos y planes de mejora para crecer y mejorar, ser más eficaz y eficiente como jefe y como líder.

¿En qué se concreta la parte del PLD sobre internacionalización?

La internacionalización es uno de los focos principales en el PLD: se realiza toda una asignatura sobre internacionalización además de tratar esa cuestión de forma transversal en muchas otras.

¿Qué valores son irrenunciables para cualquier empresa que quiera competir a nivel global?

Pensamos que existen unos básicos (must):

  1. Propuesta relevante: La propuesta deber aportar valor a los clientes. En todas las zonas geográficas hay campeones locales; el éxito en casa no es una garantía cuando la empresa se internacionaliza.
  2. Actuar glocalmente: El mundo en el que vivimos es global y local a la vez. Todos compramos apps en la tienda Itunes pero normalmente leemos la prensa local o escuchamos la radio local. Nuestro patrón de funcionamiento es “glocal”: para algunas cosas es global, para otras local. Tenemos que pensar dónde encaja nuestra propuesta.
  3. ‘Right people’: Las personas son la clave ya que son las que realizarán los proyectos y los procesos de internacionalización. Es más importante la inteligencia emocional que el coeficiente intelectual. Deben ser viajeros y viajados, tolerantes y flexibles. Y, sobre todo, muy trabajadores: los aviones y los diferentes horarios locales no tienen en cuenta el “de nueve a cinco”.
  4.  Timing adecuado: Pensar en el tempo. Ser un pionero está bien, pero a los pioneros se los comían en el pasado los leones y los osos polares. Hay que pensar en el momento más adecuado para hacer algo en internacionalización y cómo. Si vamos a ser exportadores, constituir una filial, con socios locales o no.
  5. Músculo financiero: El necesario. No hay que tener todo el dinero pero sí hay que tener en cuenta que las cosas fuera cuestan un poco más, en términos de dinero y también de tiempo.

¿Cuáles son los principales errores (subsanables) que cometen las empresas españoles en su estrategia internacional?

“En un proceso de internacionalización hay que estar dispuesto a grandes esfuerzos y sacrificios personales”Los principales vienen de no tener presentes esos principios y valores básicos. Un error grave en cualquiera de ellos pone en peligro la supervivencia, a veces tanto la supervivencia en el exterior y/o aquí.

¿Está Europa quedándose fuera del mercado global?

En absoluto. Europa está respondiendo dignamente a los desafíos de la globalización. Probablemente no podrá optar a todos los tipos de economía ni competir en costes laborales con otras zonas geográficas, pero hay mucha economía del conocimiento por realizar, automoción, etcétera. Europa es un digno contrincante de cualquier otro polo mundial.

¿El salto a la internacionalización lo determina el mercado o el perfil de los directivos de la empresa?

Muchas veces lo dicta la situación del mercado y de la compañía. En estos últimos años de crisis muchas compañías han sobrevivido gracias a su proceso de internacionalización.

Obviamente los directivos son también importantes en un proceso de internacionalización: hay que estar dispuesto a grandes esfuerzos y sacrificios personales, muy especialmente si pensamos en competir en zonas auténticamente lejanas como China o India, ya sea produciendo o vendiendo.

¿Qué aspectos debe controlar cualquier comité de dirección antes de dar el salto internacional?

“Nuestro patrón de funcionamiento es “glocal”: tenemos que pensar dónde encaja nuestra propuesta”Debe tener claros los aspectos básicos y mucho mejor si además son conscientes de los que nosotros creemos que son los “kit del explorador”, especialmente cuando pensamos en economías emergentes:

  • Manejar la complejidad: Pensar en términos amplios y en conceptos en los que no estamos habituados en nuestras economías occidentales.
  • Equipos combinados: Los equipos locales tienen corazón y tienen cerebro. Siempre en las primeras fases se trabaja casi exclusivamente con expatriados. La evolución lleva a integrar en el proceso de trabajo y en la filosofía de la empresa a los trabajadores locales.
  • Precios bajos / costes acordes: Hace un par de semanas se ha puesto a la venta en India un smartphone por 24 euros. ¿Se imaginan los costes necesarios y las restricciones para vender un smartphone por 24 euros y hacer un beneficio con ello?
  • Socios locales: ¿Socios o solos? ¿Con qué condiciones? ¿Con qué tipo de acuerdos?
  • Ética: Al final hay una sola ética mundial y seguirla es clave en los procesos de internacionalización.

Además del responsable internacional, ¿qué grado de conocimiento sobre internacionalización debe tener cualquier directivo?

El máximo que pueda tener ya que probablemente va a tener que adaptar las políticas de cada uno de sus departamentos a la filosofía de internacionalización que la compañía realice.

Cultura de la internacionalización: ¿se nace con ella o se puede aprender?

Cualquier cuestión de management, incluido el liderazgo, se puede aprender. Por supuesto, muchísimo más aún la internacionalización. Tiene que ver con la actitud, la tolerancia, la comprensión del otro,… pero si existe voluntad, todo es susceptible de entrenarse.

¿Todos los emprendedores deben pensar ya en global antes de dar los primeros pasos?

Ni muchísimo menos. Hay que pensar glocalmente y asegurarse de la relevancia de la propuesta para los clientes.